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國美全渠道战略提速嘚信心茬哪裏7z

发布时间:2019-06-09 14:05:48

过去几年,我曾对国美电器报以许多担忧。因为,就像许多经历过严重内耗、矛盾的公司,重新休整后,运营面往往会出现两种极端诉求。

一种是一朝被蛇咬,十年怕井绳的心理,促使管理层走上过于保守的道路,不求有功,但求无过;另一种则是为了对外展示自己有能力度过难关,表现得过于张扬,激进到冒进的程度。

经过过去几季尤其是2014年上半年观察,我觉得担心有些多余。国美电器不但重新恢复元气,运营稳健,而且开始呈现一种既兼顾过去而不忘未来的动向。

让我们看看它的最新中报。业绩公告显示,2014上半年,国美上市公司净利增长115.2%至人民币6.9亿元。综合毛利率达18.8%,同比上升0.5个百分点;同店增长7.3%,二级市场增长11.3%。截至目前,公司现金及等价物超过100亿元。

要知道,这已是它连续6季同比增长了。一般来说,零售业每年上半年相对难受些。2014年上半年更是。公众看到,与零售孪生关系的房地产业困顿不前,中国消费力因许多行业景气不明,也出现了下滑。国美业绩应该说高于外部预期。

单看国美可能会有偏差,结合苏宁云商中报数据或许更直观:苏宁中报显示,上半年营收511.6亿元,同比降7.87%,净亏7.49亿。这已是连续4季亏损。公司给出的理由主要是行业景气度差,外部增长动力不足,公司正处于关键调整期。

但处于同样经济环境、同样处于转型期的国美,局面却明显好些。这里面有什么逻辑?

是它们的战略分明吗?我不觉得。苏宁喊的是线上线下一体化,国美喊的是全渠道战略。从趋势、远景上看,两家公司的高度与深度没啥差异。

不同的结果,一定是转型的节奏、步调、心态上的差异所致。如果你对比一下两家公司过去两年的声量,苏宁云商是明显高于国美的,它的声量关键词,大部分都是最时髦的互联词汇以及金融化的词汇:O2O、互联金融、民营银行。

你在国美那里,很少听到这些。昨天,国美电器总裁王俊洲甚至对O2O表达了谨慎:O2O说得太滥了,提出一个概念不难,但要做出来才好。他说,未来,纯线下与纯线上的业务不会存在,融合趋势不可扭转,国美全渠道策略提出已2年,现在有了初步效果,可以说,它就是一个大的O2O场景。

你能体会到这种局面下,两家公司对于互联思维、潮流的认知差异。相对来说,苏宁有点激进了。2013年,我在微博里4次发帖说,苏宁互联概念炒作太多,市场上几乎所有的时髦词汇,都被用上了。去年年中到9月,股价曾一度疯狂,但却是概念早就,对全年业绩甚至2014年的业绩都已经透支反映。

我认为,国美全渠道战略,与苏宁在理念层面并没根本差异。但是节奏上明显稳健些。

当然,往反面看,也可以视为一种保守。比如国美的规模远不如苏宁易购,更不用说与阿里们的距离了。但是,如果放眼整个中国未来零售业,再往前看,国美与苏宁业务的差距,又算什么呢?

关键是一种融合发展的思路,一些合理的概念,是否能够切实的落地,是否尊重你过去的部分。前几年,我们多次听到过两家公司对自身传统业务的自得,它们都朝京东们开过火,

但是现在,苏宁对过去好像有点抛却的味道,而国美却开始更加深入过去。

让人眼前一亮的动向,来自国美与中国传统超市与百货业的合作。上半年,它与物美、摩登百货、浙江联华等建立了战略合作,下半年将继续推进与京沪粤、冀鲁豫、辽宁等省市大型超市、百货的合作,运营它们的家电与3C类业务,并输出管理与技术支持。

昨日现场,有人对我说,国美怎么老走回头路。我不这么认为。我的看法是,这才是真正尊重中国国情与中国零售业现实的动向,从传统零售一端走向融合模式的中国零售企业,如果不是从自身优势出发,一定会被概念拖垮。事实上,那些互联企业早就开始落地,嫁接传统业务了,阿里的速度最快,它根本就不是一般意义上的互联公司,而是一个丰富的重电商概念。

王俊洲透露,公司已跟位于华东的中国最大连锁超市(也是上市公司)达成战略合作。在我眼中,国美电器这一动向,属于一种反哺与修建护城河的策略,看上去向后,实际上面向未来。你知道,当拳手反击前,那胳膊肘总要先收回来。

我认为,如果漠视自己的实体业务,国美电器是不会有未来的。这对苏宁也是如此。中国幅员、市场结构、人口基数决定了实体业务的生命力。只是说,它需要思维的改造,尤其是融合互联工具与策略。大连万达与腾讯、百度的合作,它的主导地位,也能说明传统一端的出路,互联归根结底,永远都是一种工具与平台,而不是相反。

那种动辄颠覆与革命的企业,最终还是要回到现实中,帮助传统业态、模式改变自身,或者自身直接落地,走融合之路。

于国美来说,这不是溢美之辞。我从王俊洲的言论中体会到了国美的稳健策略,这背后有这位职业经理人在供应链领域的功力做支撑。当然,我也觉察到国美电器也并非十分美好,它的业绩数据,确实也掩不住在新业务、结构、概念布局上的落后。

这一点,我在国美董事长牟贵先的PPT演讲中,感受特别深,国美业务的架构上,还过多停留在设想层面,更多讲述传统部分的支撑,缺少很多落地的实操手段。牟的压力一定很大。几年前,他脸色红润,笑容满面。如今清瘦黝黑,只偶见笑容。

他透露,下月初,国美开放平台会有新的策略。也许昨天他有所保留。

但在这个关键的时间点,整个国美电器的全渠道战略,尤其是为未来更大程度融合要素上,确实急需注入一种速度与力量感,它一定会涉及到整个公司的组织与文化。

我确实也看到了这一动向。王俊洲昨天透露,国美将落实一场扁平化的组织架构变革。过去是总部4大区54个独立一级分部格局,未来将变成总部7大区54个独立一级分部75个独立二级分部。他说,这将提高效率,激发自主经营分公司的能力,走向精细、深耕。

何阳青说,公司当然不会忽视速度与规模,同店增长、二级市场、电商、超市与百货联盟是4大途径。但是,2014年,公司对二三线城市市场、中西部内陆人口密集省份,以及中国零售业最繁华的沪宁线,将倾斜资源,突出有效覆盖,再造一个新国美,不是说多出一个国美的体量,而是在全渠道战略,诞生一个融合模式的全新的国美。

很多人总觉得,整个产业是在冲刺百米赛跑,其实它是一场马拉松。当然速度上有快有慢,要平衡好,现在嘛,我们将进入一个加速时刻。他对夸克点评说。

我担心,这种冲刺的状态,会步入对手的透支节奏,被所谓互联思维拖垮。不过,王俊洲对我说,绝对不会。

现在说,进入冲刺阶段的国美全渠道战略一定会成功,可能还太早。但这家曾经的巨头策略似乎更靠谱一些。

在我看来,唯有那种熟悉中国国情、体察产业变现与掣肘现状,抱着解决产业难题,并融入互联思维与国际视野的中国零售企业,才有持续成功的可能。中国市场一定会诞生影响全球的零售巨头,至于它是否是阿里们,还是国美们,并不重要。

公众账号:Quark_media

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